【Relux篠塚孝哉】「目指すのはアジア一のグローバルトラベルエージェント」<後編>

「宿泊予約サイトは情報量が多過ぎて、どの宿を選べばいいのかわからない」。そんなユーザーの悩みを解消すべく、2013年に誕生した宿泊予約サービス「Relux」。宿泊施設の掲載に厳しい審査基準を設け、一流ホテル・旅館のみを厳選して紹介するシステムは、上質な旅を望む人々の心をとらえ、会員数約190万人を数えるまでに成長した。インタビュー後編では、若い営業メンバーやエンジニアのやる気を高める経営術、KDDIとのM&Aを選択した経営戦略を中心に話を聞いた。


情報更新でハイクオリティを維持

Reluxはローンチ以降、業績が倍々で伸びています。成功の理由を尋ねられますが、僕自身、よくわかりません。「これです」と断言できるブレークスルーのポイントがあったわけではないんですよ。ただ、営業戦略として「各都道府県のトップの宿に加入してもらう」を目標に据えたことがよかった。群馬県水上温泉の「別邸 仙寿庵」や宮城県鎌先温泉の「時音の宿 湯主一條」や、静岡県稲取温泉「食べるお宿 浜の湯」。全国的にも有名な名旅館が加入してくれたことで、Reluxの信頼度が高まり、その温泉地の他の宿泊施設との交渉もスムーズに進むようになりました。

情報の更新も、ユーザーの評価を獲得できている理由だと分析しています。一度、Reluxに載った宿泊施設も、口コミの評価が落ちれば、担当者が実態を調べに出向きます。口コミの評価が正しく、宿に改善が見られないのであれば、遠慮なく掲載を外させてもらう。「ミシュランガイド」のようなイメージですね。その厳しさが、高いクオリティを維持する秘訣です。

従来の旅行代理店は、代理店と宿泊施設、利用者の「"3者WIN”の関係を作りましょう」と言う。でも、それは間違っています。代理店の立ち位置は宿泊施設と同じ側であるべき。Reluxは宿泊施設と同じ立場で利用者と向き合うので、宿泊施設に改善点があれば、厳しいことも平気で言います。時には、激しい口論になることもあるんですよ。

メンバー全員が持つ、5つの価値観が記されたカード

メンバーのやる気を高める経営術

現在、Reluxは180名弱のスタッフで運営しています。営業やマーケティング、人事、経理などのビジネス職が約150名、エンジニアなどの技術職が約30名。創業時から離職率が低く、辞める人がほとんどいないのが特徴であり、僕の自慢でもあります。

なぜ離職率が低いのか? それは職種に合った環境づくりを実践しているからです。例えば、エンジニア。彼らは自己成長欲求が高く、豪華な福利厚生より、技術を発揮できる環境を望んでいます。「最新のMacBookがほしい」「このクラウド系サービスを入れたい」といった要望を聞き、正しい要求であれば惜しまずにお金を使う。世界と戦うためには、学習機会の場を整えることが大切なのです。

営業に対しては、頑張れば達成できそうな目標を設定することを意識。「半年で2000万円の売り上げ」ではなくて、「半年で近畿地方の宿泊施設をこれくらいに増やして、関西を盛り上げたといえる人になってほしい」といった、わくわくする目標を設計します。目標を設計したら、あとは各メンバーの自由。できる限り権限を委譲し、出張も自由に設定してもらいます。

Loco Partnersでは、残業はほぼありません。残業が月に40時間を超えている人は数人しかいないんですよ。パソコンも新幹線もロボットもなにもかも、速度が早いものは社会から高く評価され、金額が高くなります。人も実はまったく同じで、短い時間で高い成果を出すことが重要です。それが、その人のバリュー。メンバ一人一人が会社ではなく社会から見たときにバリューの高い人間になってほしいと願っています。

KDDIとのM&Aを経て

2016年、ReluxはKDDIとのM&Aにより、KDDIの子会社になりました。IPOとM&Aのどちらの道を選ぶかについては、めちゃめちゃ悩みました。株を投資家に売り出して、証券取引所に上場し、誰でも株取引ができるようにするIPOは、シンプルでわかりやすい反面、問題点もある。常に増収増益が求められるので、使えるお金が少ない。思い切った予算を組めないんですよ。IPOで幸せな道をたどったスタートアップ企業は多くなく、時価総額が伸び悩み、ジリ貧になってしまうケースもあります。当然そうなるつもりはないわけですが、マーケットに影響を受けすぎて自由な経営ができないことは本末転倒になると考えました。

一方、M&Aは、日本ではイメージが悪い。大企業の子会社になると「乗っ取られた」とか、「買収された」などと思われてしまいます。KDDIの子会社になったら、「お世話になっている宿のご主人たちやカスタマーの皆様にどう思われるか」「メンバーはどう思うのだろうか」という心配がありました。

結局、経営判断としてM&Aを選びました。「KDDIは営業利益1兆円、会員4,000万人の基盤を持った超大手企業。そのアセットをフルに活用させていただき、旅行事業に投資することができれば、既存の大手旅行代理店を超えることも可能だ」と考えてのことです。僕の将来的なビジョンを実現するにはM&Aのほうがふさわしかったのです。

この決断は正解だったと思います。当初、Reluxは日本国内に向けてのサービスに特化していましたが、いまは英語、中国語、韓国語にも対応。外国人の利用者も年々増加しています。今後は海外のホテルも取り扱っていきたいし、航空券の予約やレストラン、エステ・スパなど、扱うジャンルも増やしていきたい。KDDIの子会社になったことで、ビジョンがぐっと広がりました。

いま、日本でも起業を志す人が増え、スタートアップの盛り上がりを感じます。でも、アメリカや中国の規模にはまったく及びません。資金供給量の桁が違うし、優秀な人材の流動性が高くありません。日本には一社に腰を据えて、長く勤め上げることを美学とする傾向があり、優秀な人が外に出にくいんです。しかも、必要以上に失敗を恐れます。失敗を恥とする文化が根付いてしまっている。

アメリカや中国は資金供給量や人材流動性がものすごく高い。夢をつかむために、何度でもチャレンジし、失敗を繰り返す。海外の起業家と話をすると、「何度目の起業なの?」と聞かれることが多いです。2度、3度の失敗なんて、よくあること。でも、だからこそ、大きな成功をつかむ人が出てくるのです。

僕は、Reluxを「日本を代表する、満足度No1のグローバルトラベルエージェント」にするという夢を掲げています。10年後には、世界で数千万人の会員をもつサービスに成長させたい。そのビジョンを実現することが、スタートアップを志す人に夢を与えるのではないでしょうか。

Takaya Shinozuka
1984年生まれ。東洋大学経済学部卒業、東京大学EMP修了。2007年、リクルートに新卒入社し、旅行カンパニーに配属。11年9月、27歳でLoco Partnersを創業し、代表取締役に就任。13年4月、宿泊予約サービス「Relux」をローンチ。趣味は、旅行、ランニング、ギター、ワイン。著書に『整理の習慣』(かんき出版)。